Опыт мастерства: как передача знаний и опыта формирует прочные команды специалистов в промышленности
Наставничество — ключевой принцип передачи знаний
Основная задача производства — выпускать продукцию с одинаковыми характеристиками и стабильным качеством, несмотря даже на так называемый человеческий фактор. Это значит, что нужно обеспечить как можно более продуктивную интеграцию новичков в коллектив. С этим процессом хорошо справляется выстроенная система наставничества, где опытные специалисты целенаправленно передают знания и мастерство новым сотрудникам.
Чтобы перевести процесс обучения из интуитивного в системный, его нужно регламентировать. В положении о наставничестве полезно закрепить нормы и требования по следующим вопросам: кто имеет право стать наставником, на основании каких действий происходит назначение, какими инструментами и программами пользуется наставник и как осуществляет контроль остаточных знаний у стажёров.
Например, в документе может быть указано, что наставником имеет право стать сотрудник, который проработал в текущей должности не менее года, показывает стабильно качественный результат, готов взаимодействовать со стажёрами и передавать им свои знания. А назначение производит непосредственный руководитель по определённым критериям и с предварительным обучением.
Инструменты передачи знаний
Опытные наставники, которые занимаются адаптацией и повышением квалификации специалистов много лет, работают по определённым программам, изредка корректируя какие-то их элементы. Например, если этого требует модернизация оборудования или изменение технологических карт. Тому, кто только готовится передавать знания, необходимо изначально дать пул инструментов, чтобы можно было выбрать наиболее подходящие. Для наглядности лучше сразу сформулировать чек-лист или памятку наставника о том, какую информацию он должен обязательно передать новичку, каким операциям в работе с оборудованием научить, какие теоретические знания передать. Плюс наставник может адаптировать новичка в части корпоративного погружения, социальных коммуникаций и бытовых вопросов.
В эту же памятку можно кратко и по возможности наглядно поместить методики и способы передачи знаний. Например, традиционный метод наблюдения за работой более опытного сотрудника можно схематично изобразить в качестве цветка-пятилистника, где каждый из пяти лепестков — это один этап погружения в профессию. Вот так выглядит визуализация:
Также в памятку полезно включить информацию о том, как устанавливать контакт со стажёрами, правильно ставить задачи, скажем, по технологии SMART или давать развивающую обратную связь.
Вообще в процессе обучения должно быть больше визуализации. Стажёрам да и действующим сотрудникам бывает сложно усвоить информацию из длинного текста: не всё понятно и трудно запомнить. Если же размещать в цехах и офисах плакаты с наглядными изображениями, работники быстрее и точнее поймут, что от них требуется. Это могут быть плакаты с алгоритмами, как включить, переключить или выключить машину. Либо маркетинговые карты, на которых в формате фотографий показано, как фасовать тот или иной продукт. При наличии таких полезных шпаргалок ошибиться или выдать брак практически невозможно. В результате у сотрудников растёт чувство ответственности и удовлетворённости собственным трудом и взаимодействием в команде.
Портал для обучения и корпоративный портал также становятся инструментами передачи знаний. Здесь можно собрать вместе вводные и развивающие курсы по производственной санитарии и гигиене, технике безопасности, инструкции, книги от значимых спикеров, производственную документацию, технологические и маркетинговые карты. А на производстве, к примеру, организовать специальные комнаты мастеров с папками, где продублирована вся необходимая для конкретного цеха документация.
Эффекты от организации процесса передачи знаний
Стройная и отлаженная система передачи знаний помогает избавиться от многих проблем с персоналом и наладить взаимодействие внутри команд. В частности, у сотрудников значительно повышается осознанность, чувство ответственности в работе и пропадает необходимость скрывать проблемы. Проблемная ситуация становится поводом ещё раз освежить в памяти тот или иной алгоритм работы и при необходимости изменить последовательность действий, чтобы подобные случаи больше не возникали. А само обучение становится не обязательно-принудительным мероприятием, а осознанной необходимостью: подразделения самостоятельно могут формулировать запросы на тематические программы.
Конечно, персонал нужно постоянно вовлекать в процесс обучения и непосредственно в наставничество с помощью материальных и нематериальных стимулов. Это и надбавки к заработной плате, и создание смыслов. Люди должны понимать, что передача знаний — это этап профессионального развития, который влияет на будущую карьерную траекторию сотрудника и помогает попасть в кадровый резерв на повышение.
↩ К другим статьям